Vanlige spørsmål

Det viktigste du lærer er hvordan du kan hjelpe et team med å løse utfordringer ved å lede dem gjennom en strukturert dag med øvelser som samler teamet rundt felles problemstillinger.

Et kurs i fasilitering krever ingen forhåndsbakgrunn. Kurset passer for alle som ønsker å skape noe nytt sammen med et team av andre mennesker. Mange ledere søker bevisst å bli bedre på fasilitering fordi det gir mange fordeler når de skal lede en avdeling eller et selskap.

Som teamdeltaker i en workshop blir du guidet av en fasilitator. Fasilitatoren holder orden på strukturen gjennom dagen, sørger for fremdrift og at alle har de verktøyene de trenger for å bidra til å løse dagens utfordring.

Fasilitering er som med veldig mye annet; man blir god ved å gjøre det ofte og mye. De aller fleste selskapene som lykkes best i verden (Fortune 500) har workshops som hovedmetode når de skal utvikle, innovere og markedsføre. Og de gjør det hele tiden.

Det er sju elementer som du lærer i kurset, som hjelper deg å fasilitere effektivt. De viktigste handler om hvordan du forvalter energien i teamet du fasiliterer. Kunsten er å avslutte dagen slik at teamet føler de har hatt på seg sjumilsstøvler og utrettet mer enn de trodde var mulig på én dag.

Du trenger ingen tidligere erfaring, men har du jobbet sammen med andre i team, drevet med undervisning eller snakket i forsamlinger tidligere er det selvsagt til hjelp. Men de rammeverkene du får i kurset gir deg egentlig alt du trenger for å lykkes. Og fasiliterer du ofte har du også muligheten til å bli skikkelig god!

En veldig vanlig feil er å glemme at teamet ikke vet det samme som du. Det kan gjøre at beskjeder og oppgaver blir oppfattet ulikt i teamet, som igjen kan føre til unødvendig bruk av tid eller i verste fall redusere kvaliteten på øvelsen.

Det er mange måter en deltaker kan være vanskelig på. Men det beste er å forberede teamet så godt at slike situasjoner ikke oppstår. Forventningsavklaring, god kommunikasjon og servering av næringsrik snacks (for å håndtere blodsukkeret) er viktige tiltak. Dernest er det viktig å se hver enkelt deltaker og sørge for at alle blir sett og hørt. I sjeldne tilfeller kan det være nødvendig å ta en kort en-til-en-prat for å justere eller gjøre vedkommende oppmerksom på hva de kan gjøre for å bidra positivt.

Start med å definere hvorfor dere skal ha en workshop – og hva som er et realistisk resultat av den. Definer workshopens lengde. Bruk rammeverket fra design thinking og velg øvelser som er egnet til å løse akkurat den typen utfordring dere har foran dere.

Design Thinking gir et godt overordnet rammeverk for enhver workshop. Strukturen og øvelsene tilpasses både tiden dere har tilgjengelig og om den skal gjennomføres fysisk eller digitalt. De samme prinsippene gjelder for begge deler, men en digital workshop krever gjerne mer av fasilitatoren for å beholde energien i teamet underveis, i tillegg til teknisk forklaring av verktøyet eller plattformen dere bruker.

Design thinking er ofte beskrevet som en innovasjonsfilosofi. Det viktigste trekket ved Design Thinking er at rammeverket tar utgangspunkt i menneskene som skal bruke og forstå det du ønsker å designe eller utvikle.

1. Forstå brukeren. 2. Definer problemstillingen. 3. Skap mange idéer. 4. Lag en prototype. 5. Test prototypen på brukeren.

Sett sammen et kryssfunksjonelt team på 3–8 personer, sett av nok tid i kalenderen, og jobb intensivt sammen for å skape og teste en løsning.

Design thinking er spesielt egnet til å løse komplekse problemstillinger sammen i team. Det finnes mange varianter å gjennomføre slike prosesser på, og ofte er de svært effektive i oppstarten av større utviklingsprosjekter for å få tidlige svar på kritiske spørsmål. Dersom problemstillingen er av det enklere slaget kan Design Thinking være overkill og bruke mer ressurser enn nødvendig.

Design Thinking tvinger teamet til å utforske problemstillingen nøye før man går inn i løsningsmodus. Det sikrer at man løser riktig problem og hjelper teamet med å unngå å havne i blindspor. En av utfordringene til mange prosjekter er at teamet starter med løsningen for tidlig. En god tommelfingerregel er å definere «hvorfor gjør vi dette», «hvem gjør vi det for» og «hva skal vi gjøre» før vi definerer «hvordan vi løser det».

En av de mest effektive metodene er å benytte seg av sprint-teknikk. Ved å bruke post-it-lapper og stemmelapper i strukturerte øvelser unngår vi sirkulære diskusjoner, omkamper og uklare mål for prosjektet. Workshopformater som Design Sprint, Foundation Sprint, Growth Hacking og Opplevelses Sprint brukes av de mest innovative selskapene i verden for å hele tiden skape bedre produkter og tjenester.

Brukerundersøkelser og brukertester er verktøy som hjelper et utviklingsteam å forstå hva brukerne intuitivt trenger, forstår eller ønsker. En viktig ting å huske er at selv om alle mennesker er forskjellige, er vi også svært like på mange områder. Ofte trenger man ikke bruke store, omfattende undersøkelser for å lære hva som fungerer for brukeren.

Design thinking-workshops kan vare alt fra 45 minutter til flere dager, alt ettersom hvilken type utfordring man forsøker å løse.

Et av mine beste råd er å eksemplifisere det for ledelsen ved å fasilitere en workshop for å definere problemstillingen. Sørg også alltid for å ha en ekte beslutningstaker som deltaker i workshopteamet.

Å innføre design thinking utfordrer ofte status quo, nemlig «slik vi alltid har gjort det». Det betyr at noe av det aller viktigste er at metoden og rammeverket er forankret og eid av ledelsen før innføring av metodikken.

Sørg for at workshopen har fått tilstrekkelig kalendertid for alle i teamet. Definer hva som er et realistisk resultat av workshopen (prototype, gjennomføringsplan, etc.). Bygg opp øvelser basert på design thinking-rammeverket. Sørg for å sette av tid til pauser, lunsj, innsjekk og utsjekk. Husk å onboarde teamet i god tid før workshopen.

Design Sprint, Foundation Sprint og Opplevelses Sprint er kjente, sammensatte workshopøvelser som er gjennomprøvd i hele verden. For mindre utfordringer finnes Lightning Decision Jam, 100 Ideas og 6 Thinking Hats, som kan erstatte tidkrevende og gjentakende møter med endeløse diskusjoner.

Sørg for god informasjon og forankring i forkant av workshopen. En «innsjekk» før arbeidet starter er viktig og nyttig for å få hodene til hele teamet i gang, men viktigst av alt er at du gjør en forventningsavklaring med teamet og avklarer «spillereglene». Pass på at alle får nok pauser til å spise, håndtere e-post og telefoner, og lufte hodet og lokalet.

Vi kaller det gjerne å åpne/lukke gjennom prosessen, gjerne illustrert med en «dobbel diamant». Det betyr at vi utforsker bredt når vi skaper mange idéer. Etterpå prioriterer vi alle idéene opp mot kriteriene vi har satt, for å velge de idéene som har best mulighet for å lykkes.

Det er ofte en god idé å tidsbestemme øvelsene med en alarmklokke. Det «bokser inn» øvelsene tidsmessig og hjelper fasilitatoren å holde tiden og fremdriften stødig.

Definer hvem som skal være med i teamet. Sørg for at hele teamet vet oppmøtested og tid. Sørg for at du har alt materiell du trenger for å gjennomføre workshopen. Forbered lokalet workshopen skal arrangeres i på forhånd, for å unngå å bruke workshoptid på dette. Test alle tekniske hjelpemidler (skjerm/videokanon/PC).

Sørg for at resultatet av workshopen inkluderer en avtale og en plan for hva som skal skje videre, og hvem som har ansvar for å følge opp at oppgaver og gjøremål gjennomføres innen tidsfristene.

Det er kompleksiteten på problemstillingen, tiden du har til rådighet og det best tenkelige utkommet av workshopen som definerer størrelsen på teamet. Små team på 5–8 deltakere håndterer høy kompleksitet, mens et team på 20–30 personer krever mer overordnede problemstillinger og øvelser. Jeg har gjennomført workshops med team på opptil 100 personer, noe som krever en nøye gjennomtenkt logistikk for workshopen. Jeg pleier å velge teamdeltakere som representerer ulike deler av en tenkt brukerreise, eller beslutningstakere som kan påvirke den. Jeg advarer som oftest mot å inkludere teamdeltakere bare for å «forankre» prosessen – det kan man gjøre på andre måter, framfor å redusere kvaliteten på workshopen med et for stort team.

En Design Sprint er laget for å få svar på kritiske spørsmål gjennom å lage en tidlig prototype og teste denne på ekte brukere. En Design Sprint kan potensielt spare et utviklingsprosjekt store kostnader og ressursbruk ved å tidlig visualisere en løsning og få brukerinnsikt før prosjektet starter.

2–3 dager workshop, 1 dag prototyping og 1 dag med brukertest.

Jake Knapp og John Zeratsky utviklet det vi kaller Design Sprint (1.0), som går over 5 dager. AJ&Smart utviklet versjon 2.0 i samarbeid med Jake Knapp, og den varer i 4 dager. I etterkant har Knapp utviklet og forbedret den originale 5-dagers workshopen, slik at den oppleves mer presis og fungerer godt digitalt.

En Design Sprint fungerer svært godt til å kickstarte et tjeneste- og produktutviklingsprosjekt, eller for å løse komplekse utfordringer. Det er nesten ingen begrensninger for hva man kan bruke den til, men det advares ofte mot å bruke den på for små utfordringer.

5–8 personer er ansett som det ideelle teamet for en Design Sprint.

Nei, navnet er egentlig litt misvisende, særlig på norsk. Å designe noe betyr egentlig «å lage en plan for noe som skal brukes eller forstås av mennesker». Slik sett er vi på en måte alle designere i ulike deler av hverdagen, enten vi skal innrede gangen hjemme eller planlegge noe på jobb.

Beslutningstakeren er den som tar den avgjørende beslutningen gjennom de ulike øvelsene i workshopen. Derfor er det viktig at beslutningstakeren også har reell beslutningsmakt, eller har mottatt et ekte mandat fra sin leder i forkant av workshopen.

Bruk sjekklisten, følg tiden, og forsøk å være forberedt på at noe uforutsett skjer. Bestem gjerne pauser for din egen del hvis du trenger å hente deg inn underveis.

The curse of knowledge. En veldig vanlig feil er å glemme at teamet ikke vet det samme som du. Det kan gjøre at beskjeder og oppgaver blir oppfattet ulikt i teamet, som igjen kan føre til unødvendig bruk av tid eller i verste fall redusere kvaliteten på øvelsen.

Et team som er samlet rundt samme problemstilling, konkrete tilbakemeldinger fra brukertest, og en klar og tydelig vei fremover.

Digitale workshops har mange fordeler, men jeg anbefaler alltid å gjennomføre fysisk første gangen – det gjør det mye enklere å gjennomføre. Hybride workshops er svært krevende og bør unngås.

Hvis brukerne ikke liker løsningen og testen «feiler», er dette egentlig like verdifullt som at den lykkes. Det betyr at dere har lært noe svært viktig, og potensielt spart masse tid og penger på å skape noe som til slutt ville floppet når det var ferdig.

En Foundation Sprint er en 2-dagers workshop som sikrer at teamet har product-market fit-hypotesen på plass før dere bruker tid og ressurser på å bygge noe. Målet er å bli enige om hvem dere bygger for, hvilket problem dere løser, og hvorfor dere vinner over konkurrentene.

Foundation Sprint kommer før Design Sprint i rekkefølgen. Der Design Sprint tester en løsning på et definert problem, tester Foundation Sprint selve strategien og retningen. Foundation Sprint tar to dager og ender med en hypotese, mens Design Sprint tar fire til fem dager og ender med en testet prototype.

Bruk Foundation Sprint når teamet ikke er samstemt på hvem dere bygger for eller hvorfor dere skal vinne. Er strategien og retningen allerede avklart, går dere rett til Design Sprint for å teste selve løsningen.

En founding hypothesis er en kort, testbar setning som samler hele strategien: hvilken kunde dere hjelper, hvilket problem dere løser, hvordan dere løser det, og hvorfor kunden velger dere fremfor konkurrentene. Den er viktig fordi den gir teamet én felles retning å teste videre, i stedet for at alle jobber ut fra sin egen antakelse.

Dag én handler om å finne felles grunn: hvem er kunden, hva er problemet, og hvilke fortrinn har dere. Dette munner ut i en differensieringsmatrise som viser hvordan dere skiller dere fra konkurrentene. Dag to handler om å utforske flere mulige retninger, sette dem opp mot hverandre, og la beslutningstakeren velge en hovedsatsing – gjerne med en backup – som testes videre.

Et lite, fokusert team er ideelt, og det aller viktigste er at en reell beslutningstaker er med. Uten noen som kan ta den endelige avgjørelsen ender dere lett opp med en hypotese ingen har mandat til å teste videre.

Teamet går ut med en felles forståelse av kunde, problem og fortrinn, en differensieringsmatrise og en founding hypothesis som kan testes videre – for eksempel i en Design Sprint.

Ved å tvinge teamet til å bli enige om retningen før dere bruker tid på løsninger, unngår dere den vanligste og dyreste feilen i utviklingsprosjekter: å bygge noe bra som løser feil problem for feil kunde.

Growth hacking handler om å finne og teste de mest effektive vekstspakene for akkurat din virksomhet, gjerne med begrensede ressurser. Der tradisjonell markedsføring ofte jobber langsiktig med merkevare og kanalmiks, jobber growth hacking datadrevet og eksperimentelt: du tester mange små hypoteser raskt for å finne det som faktisk gir vekst.

En Growth Sprint bruker sprint-strukturen fra Design Sprint, men rettet mot å identifisere og prioritere konkrete vekstmuligheter. Teamet kartlegger vekstspakene, genererer eksperimenter og prioriterer dem etter hvor stor effekt og hvor lav innsats de krever.

Design Sprint gir dere en løsning og validerer at brukerne vil ha den. Growth Sprint tar over derfra og finner ut hvordan dere faktisk får tak i og beholder brukerne. Mange av teamene jeg jobber med kjører en Design Sprint for å validere konseptet, og en Growth Sprint rett etter for å legge en plan for lansering og vekst.

Det avhenger av hvor produktet eller tjenesten er i sin livssyklus. Er dere tidlig, er acquisition og activation ofte viktigst – å få tak i de første brukerne og sørge for at de faktisk opplever verdien raskt. Er dere lenger inn, blir retention og referral ofte mer avgjørende for lønnsom vekst.

Vi bruker samme prinsipp som i andre sprintøvelser: divergere bredt for å få mange idéer på bordet, og konvergere ved å prioritere dem etter forventet effekt og innsats. Eksperimentene med høyest forventet effekt og lavest innsats testes først.

AARRR står for Acquisition, Activation, Retention, Referral og Revenue, og er et rammeverk for å se hele kundereisen fra første kontakt til lønnsomhet. I workshop bruker vi den til å strukturere hvor i reisen dere har de største utfordringene og mulighetene, slik at teamet prioriterer riktig del av trakten før dere begynner å teste eksperimenter.

Sørg for at teamet har god data om hvor i kundereisen dere står i dag – uten data blir det gjetning. Sett av tid til å generere mange eksperimenter, prioriter dem sammen som team, og bli enige om hvem som eier og tester de første eksperimentene etter workshopen.

En prioritert liste med testbare vekst-eksperimenter, en felles forståelse i teamet av hvor de største vekstmulighetene ligger, og en tydelig plan for hvem som gjør hva først.

En Opplevelses Sprint bruker samme sprint-struktur som Design Sprint, men rettet mot å forbedre en kundeopplevelse eller -reise fremfor å utvikle et nytt produkt. Teamet kartlegger dagens opplevelse, finner de kritiske øyeblikkene som avgjør om kunden blir fornøyd, og designer og tester forbedringer.

En Design Sprint tar ofte utgangspunkt i et produkt eller en funksjon som skal utvikles. En Opplevelses Sprint tar utgangspunkt i hele kundereisen, gjerne på tvers av flere kontaktpunkter og avdelinger, og handler minst like mye om å samkjøre organisasjonen rundt opplevelsen som å utvikle noe helt nytt.

Når utfordringen ikke er én enkelt funksjon eller ett produkt, men en helhetlig opplevelse som strekker seg over flere kontaktpunkter – for eksempel fra første kontakt med kunden, gjennom kjøp, til oppfølging i etterkant.

Kundereisekartlegging er kjernen: vi visualiserer opplevelsen steg for steg og identifiserer «moments of truth» – øyeblikkene som betyr mest for kunden. Deretter bruker vi prototyping og enkle brukertester for å validere forbedringene før de rulles ut i stor skala.

Start med å samle teamet rundt én felles kundereise, ikke flere versjoner av virkeligheten. Identifiser hvor i reisen kunden opplever mest friksjon eller mest glede, og prioriter forbedringene som har størst effekt på helheten.

Design thinking er den overordnede innovasjonsfilosofien – måten å tenke på. Design Sprint, Foundation Sprint og Growth Sprint er konkrete workshopformater som bygger på denne filosofien, men løser ulike deler av et utviklingsløp: Foundation Sprint avklarer retning og strategi, Design Sprint utvikler og tester en løsning, og Growth Sprint finner ut hvordan dere skal vokse med den.

Er teamet usikkert på retning og strategi, start med Foundation Sprint. Har dere retningen klar, men mangler en testet løsning, kjør Design Sprint. Har dere en løsning som fungerer og trenger å finne ut hvordan dere skal vokse, kjør Growth Sprint.

Det kommer helt an på hva slags usikkerhet dere har. Er den strategisk (hvem, hva, hvorfor), bruk Foundation Sprint. Er den knyttet til løsning (hvordan), bruk Design Sprint. Er den knyttet til vekst (hvordan får vi flere kunder), bruk Growth Sprint. Er utfordringen knyttet til en helhetlig kundeopplevelse, bruk Opplevelses Sprint.

Definer først hva som er den største usikkerheten i prosjektet akkurat nå. Metoden bør velges ut fra det spørsmålet dere trenger svar på, ikke motsatt. Er du usikker, ta gjerne en prat med meg først, så finner vi riktig format sammen.

Ja, og det er ofte den beste tilnærmingen for større prosjekter. Mange team starter med en Foundation Sprint for å avklare retning, følger opp med en Design Sprint for å teste løsningen, og avslutter med en Growth Sprint når løsningen skal lanseres og skaleres.

De fleste tar med seg rammeverket og kjører sin første egen workshop kort tid etter kurset. Strukturen og øvelsene er laget for å kunne brukes direkte, uten at du trenger å tilpasse dem mye til din egen hverdag.

Du får med deg maler for agenda, onboarding og øvelser, sjekklister for forberedelse, og rammeverkene for de ulike sprintformatene, slik at du kan planlegge og gjennomføre egne workshops uten å starte fra scratch.

Det beste argumentet er å vise, ikke fortelle. Foreslå en liten, konkret workshop på en reell utfordring dere har nå, og la resultatet snakke for seg selv. Det er sjelden vanskelig å overbevise noen etter at de har opplevd hvor mye et team kan få til på én dag sammen.

Den største gevinsten er tid: en godt fasilitert workshop kan erstatte uker med spredte møter og runde diskusjoner. I tillegg reduserer god fasilitering risikoen for å bruke ressurser på å bygge feil løsning, fordi dere har testet retningen før dere investerer tungt. I en tid der mange har fokus på å bruke KI vil disse verktøyene kanskje være viktigere enn noensinne.

Rammeverkene fungerer godt i norske organisasjoner. Norske team er ofte vant til flat struktur og åpne diskusjoner, så det er ekstra viktig å tydeliggjøre spillereglene og hvem som faktisk tar beslutningen underveis.